Exit

Ik was net vóór de zomervakantie aanwezig bij een vergadering van het Directie Team (DT) van één van onze klanten. De vergadering was bedoeld om de inzichten uit het medewerkersonderzoek, dat wij hadden uitgevoerd, te bespreken.

Eén voor één kwamen de directeuren de vergaderruimte binnen. Slechts drie van de zes DT leden hadden het verslag bij zich dat tijdens de vergadering aan bod zou komen. ‘Ken jij het verslag uit je hoofd’ vroeg ik aan één van hen. ‘Ha ha, ja zo ongeveer’ reageerde hij.

De eerste ‘hier en nu’

De vergadering was nog geen half uur bezig of de algemeen directeur had vier van zijn directeuren vijf keer in de rede gevallen. Hij vertelde daarbij telkens wat zijn visie op het verslag was, wat er volgens hem de oorzaak van was dat … en dat … en …

‘Interessant. 1 keer kan gebeuren, 2 keer is bijzonder maar 5 keer is een patroon’ dacht ik.

In mijn hoofd was ik al bezig mini theorieën te formuleren. Misschien hadden die drie het verslag gewoon vergeten. Of lag het ergens op tafel klaar voor hen? Of zou het kunnen dat die drie DT leden het verslag niet bij zich hadden omdat zij al bij voorbaat hadden aangenomen dat de algemeen directeur ook in deze vergadering veel aan het woord zou zijn? Dat hij hen ook nu ook wel weer zou onderbreken omdat dat heel regelmatig, of eigenlijk in iedere vergadering, gebeurt?

Zou het kunnen dat ‘je spullen niet meenemen’ of misschien zelfs ‘je niet voorbereiden op de vergadering’ door henzelf niet eens meer echt bewust besloten wordt? Omdat ‘je voorbereiden’ en ‘meebeslissen in de DT vergadering’ niet meer belangrijk wordt gevonden. Door de algemeen directeur niet meer, door je collega’s niet meer en uiteindelijk ook door jouzelf niet meer? Dat iedereen al bij voorbaat de vergadering ingaat, wetende dat de uitkomsten van die vergadering vooraf al voor een groot deel vast staan en je dus al bij de start van de vergadering genoegen neemt met een compromis of een onbevredigende uitkomst?

‘De boel loopt vast’

Vijf DT leden hadden enkele weken voor de vergadering individueel al aan mij aangegeven dat er in hun ogen een vervolg ‘moet’ komen op wat er in het medewerkersonderzoek naar boven is gekomen. ‘De boel loopt vast.’ Hier en daar wordt gesproken over ‘continue chaos’. 

De algemeen directeur vindt inmiddels ook dat het nodige in de organisatie moet veranderen (niet in het hier en nu kennelijk). Althans dat hoorde ik via één van de DT leden. Ik ga daarom de komende maand met hem in gesprek. Ik ga hem dan vragen waarmee ik hem precies kan helpen. En als hij dat heeft uitgesproken, wil ik voorstellen om eens samen met hem te ‘kijken’ naar hoe de vergadering, waar ik bij was, is verlopen. Wat heeft hij geobserveerd? Heeft hij gezien dat drie slechts DT leden hun spullen bij zich hadden? Wat kunnen de DT leden bij hem geobserveerd hebben? Wat was de concrete opbrengst van de vergadering? Welke afspraken zijn er aan het einde van de vergadering gemaakt?

Spannend wordt het antwoord op de vraag hoe dat wat in die vergadering gebeurde (in het hier en nu) zich verhoudt tot wat er in de organisatie gebeurt (daar en dan). Ik ben benieuwd of de directeur mij in het gesprek ook onderbreekt. En hoe vaak. En of dat (hier en nu) lijkt op wat er in de vergadering gebeurde (daar en dan). Misschien dat ik dan een startpunt heb om te beginnen met wat hij en het directie team anders kan gaan doen. Zodat in de organisatie ook veranderingen ontstaan.

Want menig Directie Team of Management Team zou zo maar kunnen denken dat de opvolging van een medewerkersonderzoek alleen maar bestaat uit het formuleren van (verbeter) acties. Acties die vooral door anderen uitgevoerd moeten worden, uit een plan van aanpak laten maken of meer nieuwsberichten op het intranet laten zetten …. Uit opdrachten en to-do lijsten.

Veranderen begint in het ‘hier en nu’

Wie weet … ervaren medewerkers en hun teamleiders in hun werk precies hetzelfde als de DT leden onderling ervaren. Dat ook zij ‘een soort van’ in de rede gevallen worden. Dat ook zij niet echt bij (kunnen) dragen aan wat er in overleg momenten of in hun dagelijkse werk aan bod komt. Het zou zo maar kunnen, dat precies daar een sleutel ligt voor verandering en blijvende verbetering. En blijven we weg van ‘alleen maar to-do lijsten opstellen’ (gericht op het daar en dan) die onbedoeld en onbewust verdwijnen of oplossen in de manier waarop directie, leidinggevenden en medewerkers gewend zijn om met elkaar om te gaan (in hun hier en nu). Dat zou immers alleen maar meer van hetzelfde produceren.

Close
Go top